Die neue Karriereleiter

Wer Karriere macht, steigt auf. Dieser Satz beschreibt die Arbeitswelt aber immer weniger. Denn viele Beschäftigte wollen sich entwickeln, ohne zur Führungskraft zu werden. Sie möchten neue Aufgaben übernehmen, andere Bereiche kennenlernen, ihr Fachwissen vertiefen oder Verantwortung in Projekten tragen. Karriere wird damit weniger zu einer Leiter und mehr zu einem Weg mit mehreren Richtungen.

Für Unternehmen ist diese Entwicklung weit mehr als eine Frage moderner Personalpolitik. Sie wird zu einem wirtschaftlichen Faktor. Technologische Veränderungen, künstliche Intelligenz, neue Geschäftsmodelle und der demografische Wandel verändern die
Anforderungen an Arbeitsplätze. Gleichzeitig gewinnen Lernbereitschaft, analytisches Denken, Kreativität und Anpassungsfähigkeit an Bedeutung.

Die Konsequenz: Mitarbeiter müssen sich bewegen können. Und zwar nicht nur nach oben.

Ein Mitarbeiter aus dem Vertrieb kann beispielsweise für einige Zeit ins Produktmanagement wechseln. Eine Ingenieurin übernimmt ein bereichsübergreifendes Digitalisierungsprojekt. Ein Controller geht ins operative Geschäft, um dort Prozesse neu zu gestalten. All das sind Karriereschritte, auch wenn die neue Position im Organigramm nicht höher angesiedelt ist.

Gerade in der Kombination unterschiedlicher Erfahrungen liegt ein großer Wert. Wer mehrere Unternehmensbereiche kennt, entwickelt ein breiteres Verständnis für Zusammenhänge und kann Entscheidungen aus unterschiedlichen Perspektiven beurteilen. Eine vermeintlich seitliche Bewegung kann deshalb langfristig sogar die Voraussetzung für einen späteren Aufstieg schaffen.

Für kleine und mittlere Unternehmen bietet dieses Modell besondere Chancen. Sie können häufig schneller reagieren als große Konzerne. Karrierewege müssen nicht über umfangreiche Programme organisiert werden. Ein Gespräch zwischen Geschäftsführung, Führungskraft und Mitarbeiter kann ausreichen, um einen neuen Entwicklungsschritt zu ermöglichen.

Ein mittelständischer Maschinenbaubetrieb könnte einer erfahrenen Vertriebsmitarbeiterin beispielsweise die Leitung eines Kundenprojekts übertragen. Ein Handwerksunternehmen könnte einen technischen Spezialisten mit der Einführung einer neuen Software betrauen. Ein Familienunternehmen könnte einen Mitarbeiter aus dem Einkauf in ein internationales Beschaffungsprojekt schicken. Der Titel bleibt vielleicht unverändert, die Erfahrung und der Wert des Mitarbeiters wachsen dennoch erheblich.

Das ist besonders wichtig, wenn klassische Führungspositionen begrenzt sind. Nicht jeder gute Fachmann ist eine gute Führungskraft. Und nicht jeder möchte führen. Unternehmen, die Karriere ausschließlich über Personalverantwortung definieren, riskieren deshalb, qualifizierte Mitarbeiter zu überfordern oder langfristig zu verlieren.

Für HR bedeutet das einen Perspektivwechsel. Die entscheidende Frage sollte nicht mehr nur lauten: „Welche Position kann dieser Mitarbeiter als Nächstes erreichen?“ Interessanter ist: „Welche Erfahrung braucht dieser Mensch als nächstes und welche braucht unser Unternehmen?“

Auch die Forschung zur internen Mobilität weist in diese Richtung. Der Workplace Learning Report von LinkedIn zeigt, dass interne Karrierewege für Unternehmen an Bedeutung gewinnen. Organisationen mit einer ausgeprägten Kultur der beruflichen Entwicklung sind zudem besser aufgestellt, wenn es darum geht, Mitarbeiter zu halten und weiterzuentwickeln.

Die moderne Karriere hat deshalb nicht mehr nur eine Richtung. Sie kann nach oben, zur Seite oder zeitweise sogar zurück in eine andere Funktion führen. Wer diese Bewegungen ermöglicht, hält nicht nur Menschen im Unternehmen. Er bewegt Wissen, Erfahrung und Fähigkeiten dorthin, wo sie gebraucht werden.

Die Karriereleiter der Zukunft hat deshalb keine feste Form und gerade darin liegt ihre Stärke.